米兰体育app下载地址:并购到共生海尔如何借力斐雪派克重塑全球化版图

　　曾几何时，中国家电企业多深陷于OEM代工与价格战的泥潭，海尔却毅然踏上了那条最为孤独的自主创牌之路。纵观海尔的全球并购版图，细节之处尽显其深谋远虑：从2012年并购新西兰斐雪派克，获取其独有的直驱电机技术与高端社交厨房理念；到2016年斥资54亿美元吞并美国GE家电，承接其深厚的研发积淀与主流渠道；再到整合日本三洋白电，借力其在亚洲市场的精密制造口碑。

　　这一系列运作绝非简单的资本堆砌，而是一场精准的“品牌拼图”。海尔并未粗暴地输出管理，而是采取“自主经营体”模式，尊重并保留各品牌独特的基因——斐雪派克的奢华、GE的厚重、AQUA的精致。这种“沙拉碗”式的文化融合，不仅让海尔构建起协同高效的全球品牌矩阵，更助其完成了从“制造产品”到“经营品牌”的惊险一跃。本文将以斐雪派克为核心样本，深度解码海尔如何借力并购重塑品牌基因，并为正在出海的中国公司可以提供一份跨越价值链的实战样本。

　　在改革开放后很长一段时间里，凭借自身低廉的劳动力资源、地方政府的各种政策红利，诸多拥有企业家精神的企业家们抓住了产业转移红利，利用自身的竞争优势，“中国制造（Made in China）”的中国产品迅速打开全球市场市场。

　　硬币的另外一面是，“中国制造”被欧美日韩等发达国家市场打上了“代工”“廉价”的标签。然而，随着改革开放后第一代民营企业家、集体企业家、乡镇企业家等企业家们的纷纷登场，以海尔集团创始人、董事局名誉主席张瑞敏等为代表的中国企业家们决定摆脱其刻板的印象，于是选择了一条最为艰难的自主创牌之路，以全球并购为杠杆，撬动了全球家电市场的格局。

　　20世纪90年代，海尔拓展美国市场时，海尔主要以出口冰箱为突破点。起初海尔以贴牌生产（简称OEM）的模式。1991年，海尔第一批246台小冰箱出口到美国市场。在当时，海尔出口的冰箱产品只是OEM，当然美方也就不可能让打出海尔自己的品牌。同年，海尔冰箱出口量达到1，000台。

　　1992年9月，海尔通过ISO9001国际质量体系认证，标志着海尔已成为合格的世界级供应商。美国企业也看到海尔的供货能力和产品的质量，继续要求向海尔订购有关产品。由于海尔拒绝继续贴牌生产，美国企业不得不提高采购价。

　　面对贴牌生产的现金流诱惑，张瑞敏还是住了。其后，海尔启动了自身的品牌拓展国际化市场。众所周知，从1到N，最难的是在海外坚持创自己的品牌，而不是为国际名牌代工。张瑞敏说道：“代工在某一种意义上也是没有很好的方法，因为国际公认你在母国之外要创出名牌，至少要亏8年。海尔在美国亏了9年。很多企业觉得我为何需要亏损，做代工无论现金流还是利润都有保证，少点无所谓。但我们当时的选择是，亏也要亏出一个世界名牌。如果海尔也做代工，可以多做两三百亿收入，但我们咬牙要做全球白电的第一品牌。最低谷的那一年，整个集团利润率只有1.2%，坚持到现在，很多产品利润率都达到10%，就是因为有自己的品牌。”

　　回顾海尔的国际化市场拓展战略初衷，绝不满足做一个“贴牌生产商”，尤其是在张瑞敏看来，把海尔打造变成全球品牌，不仅是一种使命，更是提升“”的具体表现。

　　除了拒绝代工，海尔还拒绝了美国企业并购海尔的建议。2020年11月3日，海尔集团品牌管理部总经理王梅艳在“2020中国企业海外形象高峰论坛”上介绍称，1992年，美国百年品牌GE想要收购海尔，但秉承自主创牌初心的海尔没有同意他们的收购。24年后的2016年，海尔反而兼并了GE的家电业务，还通过人单合一模式的融合与复制，让GE家电重新焕发了活力。2020年上半年，在美国家电行业整体下滑5.4%的情况下，海尔在北美市场同比逆势增长6.5%。

　　纵观海尔的全球并购版图，细节之处尽显其深谋远虑：20世纪90年代，海尔启动国际化战略，2005 年升级为全球化品牌战略。2011年10月18日，海尔集团与日本三洋电机株式会社正式签署了收购协议，内容有收购三洋在日本的洗衣机和家用冰箱业务，以及在印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和越南的相关业务。这一收购是海尔在全球扩展战略中的重要组成部分，旨在增强其在东南亚和日本市场的竞争力，标志着海尔在国际市场上的重要一步。

　　2012年11月6日，海尔宣布已经成功收购斐雪派克电器控股有限公司，共持有斐雪派克92.8%的股份，并将根据收购法规买下其余所有股份，以完成规模为9.27亿新西兰元(约7.66亿美元)的收购。

　　2016 年 1 月 14 日（美国东部时间），青岛海尔股份有限公司与通用电气签署了《股权与资产购买协议》，根据上述协议，青岛海尔拟通过现金方式向通用电气购买其家电业务相关资产，交易金额为 54 亿美元，承接其深厚的研发积淀与主流渠道。这场中国企业海外并购的豪门婚姻引起了海内外的高度关注，被贯之为“中国家电业最大一笔海外并购”、“美国标志性企业被中国企业霸气拿下”（贾辉，2016）。

　　2019年1月8日，青岛海尔股份有限公司（SH600690）与意大利Fumagalli家族共同宣布，青岛海尔已完成收购Candy S.p.A公司（以下简称“Candy公司”）的交割，Candy公司正式成为青岛海尔的全资子公司。

　　2023年12月，海尔智家宣布以约6.4亿美元（约合人民币45.22亿元）现金收购开利集团旗下的商用制冷业务（CCR），即标的公司Carrier Refrigeration Benelux B.V.的100%股权及相关资产；次年10月，海尔智家宣布完成收购，实际交易金额约为7.75亿美元，约合人民币54.76亿（吴立洋，2025）。

　　2024年7月18日，海尔智家与瑞典伊莱克斯集团签订相关交易文件，以24.5亿南非兰特（折合约9.8亿人民币）的企业价值，收购其旗下于南非市场从事热水器业务的 Electrolux South Africa Proprietary Limited （“ESA”）的100%股权并接收其家电业务人员。本次收购是海尔智家战略性布局非洲市场的重要举措。通过此次并购，海尔智家将借助Kwikot在南非广泛覆盖的暖通渠道以及完善的售后网络，并通过产品、供应链等方面协同，进一步丰富Kwikot热水业务产品阵容，支持其更好发展太阳能热水器、净水器等。收购完成后，海尔智家也将借助Kwikot的渠道优势，拓宽海尔冰箱、洗衣机等其他白电产品在南非市场的发展（关耳，2024）。

　　从收购日本三洋、整合美国GE家电，到全资控股斐雪派克等等并购，海尔并非在进行简单的资本扩张，而是在精心构建一个覆盖全球、协同高效的“品牌帝国”，见图1。这一系列并购的背后，隐藏着海尔全球化逻辑的深刻质变：从单纯的“产品输出”转向高阶的“品牌输出”。斐雪派克作为高端品牌的典型代表，不仅填补了海尔在细分市场的空白，更成为其跃升全球价值链高端的关键跳板。

　　根据《海尔智家：高端领航，全球纵横》报告披露，七大品牌集群覆盖全球各圈层消费者。海尔智家已构建起七大核心品牌矩阵（海尔、卡萨帝、Leader、GE Appliances、Candy、Fisher&Paykel、AQUA），实现全球市场主要客群覆盖。

　　从区域市场显示：（1）中国：构建“卡萨帝（高端）+海尔（主流）+Leader（年轻化）”的品牌矩阵，全方面覆盖不同消费层级。（2）欧美：北美市场通过“Monogram（超高端定制）+Café（轻奢）+GE Profile（高端全能）+GE（中高端）+Haier（主流）+Hotpoint（经济型）”六大品牌实现市场全渗透；欧洲市场依托海尔、Candy 两大品牌占据大众市场。（3）亚太+澳新：日本市场采用“AQUA+海尔”双品牌战略，澳新则以当地国民品牌 FPA 主攻高端市场，海尔品牌定位中端市场。（4）新兴：AQUA 品牌在东南亚市场已具有品牌知名度。2024 年公司战略性收购 Kwikot（南非专业热水器），逐步加强新兴市场布局（王刚，赵中平，2025），并且海尔在这些地区取得了不错的业绩和市场占有率，见图2。

　　在《海尔传：张瑞敏与海尔转型》一书中，笔者通过海尔通过全球并购，本土整合来实现自身的全球化市场拓展来剖析海尔的全球化市场拓展路径。为了更好地展现，海尔的全球化战略，本文是通过海尔并购斐雪派克的一个案例来介绍其跃升价值链，解码海尔全球化的“双赢”范式，为中国公司可以提供一个参考的样本。鉴于此，本文将深入剖析海尔如何通过并购重塑品牌形象，并探讨这一“海尔范式”为中国企业打破价值链低端锁定、实现全球化突围所带来的深刻启示。

　　当海尔成功地并购三洋电机后，并购的步伐并未因此停止，而是继续按照自己的国际化市场拓展节奏，继续展开海外并购。

　　在这样的背景下，海尔把目光锁定在位于南太平洋国家的新西兰（）。据媒体披露，2012年11月6日，海尔先后获得新西兰海外投资办公室、中国国家发展和改革委员会以及青岛市商务局批准，海尔以9.27亿新西兰元（约合7.66亿美元）的价格并购斐雪派克电器有限公司超过90%的股份。此举意味着海尔在国际化市场的拓展能力得到进一步的提升推进。

　　当海尔增持斐雪派克股份获得通过后，海尔新西兰投资控股有限公司董事长、海尔白电集团总裁梁海山说道：“我们很高兴绝大多数股东认可了我们要约的价值。我们也对斐雪派克独立董事会在此次增持过程中对要约的支持及对股东们的指引表示感谢。……我们期待着在斐雪派克的下一发展阶段中与其合作，拓展斐雪派克和海尔进一步的合作机会，加强双方的品牌和业务。”

　　在此次并购前，海尔在2009年就通过参与投资斐雪派克一项股权融资计划，获得对方20％股份了，且在该公司董事会中占有两个董事席位。

　　自从2009年合作开始，在高端市场的渠道营销和研发技术方面，斐雪派克的战略资源让海尔受益匪浅，尤其是把握全球客户的真实需求、拓展高端市场等方面。

　　对于此次并购，梁海山还不讳言其战略意图，他说道：“此次增持是海尔全球化品牌战略发展的重要步骤之一，海尔对斐雪派克成功增持后，将能够与斐雪派克携手为中国消费者、乃至全球消费的人提供真正使用户得到满足不一样的需求的产品和解决方案。……随着海尔和斐雪派克的更紧密合作，会实现双方在研发、制造和营销等多方面的双赢。同时，我们也相信，海尔和斐雪派克的更进一步合作将有利于海尔继续强化全球竞争优势，更深层次实现本土化和国际化。”

　　海尔之所以如此评价斐雪派克，是因为斐雪派克是新西兰的顶级品牌。新西兰新闻媒体报道称，在新西兰每一个家庭里，几乎都拥有斐雪派克生产的电器产品，甚至被誉为新西兰国家“国宝”级别的家电制造商。

　　一位新西兰顾客坦承地说道：“斐雪派克被收购让人从情感上难以接受，它是新西兰人的心头肉。”该顾客补充说，其祖辈均都喜欢斐雪派克这个品牌。

　　据了解，1934年，创始人伍尔夫·费舍尔（）和莫里斯·佩克尔（）共同创建斐雪派克（注：伍尔夫·费舍尔是莫里斯·佩克尔的姐夫），是一家较为典型的家族企业，拥有90多年的历史，在全球厨电品牌中，历史较为悠久。

　　凭借关爱人性、无畏开拓、不倦探索的创业精神，斐雪派克的业务遍及60个国家和地区，并形成了新西兰、意大利、泰国、墨西哥、美国五大生产基地（Jack， 2013）。

　　在新西兰市场，斐雪派克占据55%的市场占有率，位居首位。在澳大利亚市场，斐雪派克排名第二位。

　　在经营中，斐雪派克的最高决策人一职先后由伍尔夫·费舍尔、莫里斯·佩克尔以及莫里斯·佩克尔的儿子担任。在早期阶段，斐雪派克主要进口冰箱和洗衣机。几年后，斐雪派克开始做洗衣机制造。1968年，斐雪派克的洗衣机产品开始销往太平洋及东亚地区。其后，斐雪派克分别在新西兰证交所（，简称NZX）和澳洲证券交易所（，简称ASX）上市。20世纪80年代末，斐雪派克的洗衣机开始在欧洲市场销售。

　　当然，斐雪派克之所以可成为新西兰的国宝级制造商，是因为斐雪派克自身的产品研制和革新。在产品制造上，斐雪派克开始从事洗衣机和冰箱产品的组装，其后，凭借自己的研发实力，推出当时世界最先进的自动洗衣机技术Smart Drive、Dish Drawer双抽式洗碗机、掺铟无痕缎纹不锈钢产品以及发布世界上第一个大容量顶部加载干燥机Smart Load TM等（宋扬，2012）。斐雪派克不仅注重研发，同时还将自己研发的新技术公开，促进行业变革，以此赢得顾客的认可。

　　正是斐雪派克立足顾客需求、坚持以顾客需求创新，拥有极佳的研发实力。当斐雪派克拓展澳大利亚市场后，斐雪派克的实力得到国际家电厂商的好评。2003年，斐雪派克与惠而浦签订战略合作协议，先后并购美国厨房电器生产商与分销商动态烹饪系统公司（），以及意大利厨房电器商艾尔巴（）。

　　正当斐雪派克有序地拓展国际市场时，美国次贷危机引发了2008年全球金融危机。在金融危机的影响下，斐雪派克的快速地发展戛然而止，销量由此开始大幅地下滑。即使在新西兰、澳大利亚、美国以及欧洲市场，斐雪派克的销售额都出现了长期连续下滑的势态。

　　金融危机的蔓延，让斐雪派克背负沉重的债务，由此逐渐地陷入经营困境。斐雪派克曾对外公布，2008年4月~2009年3月，斐雪派克共亏损9，530万新西兰元。相比上一财年，斐雪派克却依旧是大幅盈利。

　　斐雪派克出现亏损后，斐雪派克开始了自己的自救之路。先是与新西兰银行商定了具体的救援斐雪派克计划，包括向策略投资者发行股份等措施。其后，斐雪派克接洽了一直试图打造中国全球品牌、且又在不断地海外市场扩张的海尔。

　　2009年5月27日，斐雪派克在官方网站公开了自己的股权融资计划。随后，海尔向其表达投资意向，又以2，850万美元的价格，购买了20%的斐雪派克股份，以及两个董事会席位。至此，海尔与斐雪派克的姻缘就此开始。

　　海尔的积极求援，让斐雪派克渐渐地摆脱了困境。2009年5月27日，当海尔以2，850万美元，购买斐雪派克20%的股权成为其最大股东后，斐雪派克的股价即刻开始上涨，其涨幅超过50%。对此，中信证券上调了海尔2010年至2012年的3年的股票收益，将每股盈利至0.72、0.89和1.09元，净利润年增长率分别为26.3%、23.6%和22.5%（宋玮，康怡，2012）。

　　中信证券之所以很看好海尔的未来三年的盈利预期，源于是海尔受益于其救援的斐雪派克。在高端市场上，海尔不管是营销，还是研发资源，对把握全球客户的真实需求、开拓全球高端市场等方面，海尔都将从斐雪派克收获更多的研发和渠道推广经验。

　　究其原因，海尔在驰援斐雪派克，成为其股东时，海尔与斐雪派克还签订了一份战略合作协议。该合作协议内容有开发高端家电，为海尔和斐雪派克两家公司的用户更好的提供解决方案；在全球基础上加强企业合作，规划公司与产品的发展，利用、补充和强化两家公司的技术优势；协调两家公司的全球生产资源以降低生产所带来的成本，优化公司采购的成品、元件、材料和机械以降低采购成本；在全球基础上加强售后服务合作（苏庆华，2009）。

　　根据战略合作协议，由此拉开了海尔与斐雪派克合作的序幕。海尔与斐雪派克合作的项目较多，尤其是洗衣机研发制造技术。例如，洗衣机的碳发电技术等。2010年底，海尔与斐雪派克共同研发的匀动力洗衣机，颠覆传统水平旋涡式洗涤模式，创新上下翻滚洗涤模式，具有省水、防缠绕、低磨损等特点，开创了洗衣机行业均匀洗涤新时代。该产品获得IFA国际消费电子展颁发的“2010年度最佳技术创新奖”。2011年3月，海尔与斐雪派克进一步签订“绿色洗涤研发技术合作协议”。2012年，海尔推出的“水晶”系列滚筒洗衣机，是与斐雪派克共同开发的又一力作。产品采用“S－D plus芯变频”技术，具有噪声低、洗净度高、节能环保等特点。此外，斐雪派克还为海尔设计生产直流电机。据了解，首批产品已于2012年4月交付海尔使用（任芳，2012）。

　　与海尔的合作，同样也让斐雪派克受益。斐雪派克曾称，与中国海尔的合作，凭借海尔的渠道和资源，斐雪派克由此成功地撬开中国市场，此外，斐雪派克还能够最终靠海尔的资源辐射到中东及非洲市场。

　　在以往，斐雪派克要想凭借自己一家之力，是很难完成如此复杂的市场拓展的。在中国市场，海尔获得斐雪派克独家营销和分销的资格，海尔通过自家的渠道和资源进行相对有效的推广，尤其是海尔把斐雪派克作为高端子品牌，并协助其冰箱、洗衣机进入中国高端百货商场。在新西兰和澳大利亚两个市场，斐雪派克则通过其渠道和资源，助力拓展海尔自有品牌产品。

　　经过几年的合作，海尔有意并购斐雪派克的更多股份。2012年9月11日，海尔拟以每股1.20新西兰元、大约8.69亿新西兰元的价格向斐雪派克发出并购要约，试图并购更多的股份，以此实现完全控制斐雪派克的战略。

　　让研究者没想到的是，海尔并购斐雪派克的进展却不顺利，该企业独立董事们一致建议股东拒绝海尔继续收购斐雪派克更多股份的要约。

　　斐雪派克董事会主席基思·特纳（）说道：“斐雪派克的合理股价应该在1.28~1.57新西兰元之间，……因此，我们提议股东们不要接受海尔的收购要约。”

　　对于斐雪派克不接受海尔的收购要约，海尔回应解释称，斐雪派克独立董事们之所以对其估值范围过于乐观，是因为他们没准确地把斐雪派克未来五年战略计划包含的风险计算在内。梁海山回应说道：“如果要约不成功，斐雪派克的股价非常有可能会大幅度地下跌。”

　　要约收购斐雪派克受阻，让海尔再次评估此次并购。2012年10月18日，海尔接受斐雪派克董事会主席基思·特纳的每股1.28新西兰元的建议，海尔由此达成了并购共识。

　　2012年11月6日，海尔以9.27亿新西兰元并购斐雪派克。这意味海尔拥有斐雪派克的股份超过90%。在此次收购中，有媒体批评称，斐雪派克的规模过小，相对年收入超过千亿元的海尔而言，其影响微乎其微。海尔财报显示，2011年，海尔年收入为233亿美元。斐雪派克2012财报显示，其总收入仅为10.38亿新西兰元（约合8.41亿美元）。

　　与海尔相比，简直就是天壤之别。对于媒体的质疑，海尔回应称，在全球化发展进程中，任何有利于公司发展并对当地市场、消费者乃至社会持续健康发展起非消极作用的合作机会都在海尔的考虑范围以内。此次增持是海尔全球化品牌战略发展的重要步骤之一，有助于海尔在新西兰、澳大利亚以及欧美市场稳固地位。斐雪派克拥有诸多的技术专利以及研发资源。海尔和斐雪派克的更进一步合作，能为全球消费的人提供真正使用户得到满足不一样的需求的产品和解决方案，继续强化海尔的全球竞争优势，在竞争非常激烈、充满挑战的全球市场中保持领先和增长，并实现双方在研发、制造和营销等多方面的双赢（任芳，2012）。

　　根据 Euromonitor 统计数据，海尔品牌 2014年在美国市场实现大型家电（以冰箱、洗衣机、厨电为主）零售量约 333 万台，过去五年的年均复合增长率约为 14.5%；在美国市场的占有率约为 6.0%，仍有进一步的提升空间，见图3。

　　在此次并购中，梁海山说道：“海尔对目前的状况非常满意，未来将通过与斐雪派克的进一步合作，更深层次地实现海尔的本土化和国际化。”

　　在收购斐雪派克前，梁海山曾代表海尔做出承诺，斐雪派克将保持公司的独立运营和当地管理团队，海尔将支持斐雪派克发展成为一个线年，海尔集团将其持有的斐雪派克相关资产委托青岛海尔进行经营和管理，并承诺于2020年6月之前向青岛海尔注入斐雪派克相关资产，以全面解决同业竞争事项。2017年6月，青岛海尔宣布收购斐雪派克生产设备有限公司之100%股权。由此开始，斐雪派克慢慢的变成了青岛海尔全球化战略版图不可缺失的一环。

　　可以说，打造高端品牌一直是张瑞敏的梦想。张瑞敏说道：“海尔缺乏高端品牌，但全球开拓能力强，正是这样的互补性优势促成了此次收购的成功。……新公司的定位将不仅仅是高端品牌的保留和发展，而是不断产生颠覆性创新，在世界上产生引领作用。”

　　2018年4月25日晚间，海尔发公告称，拟以一次性支付现金的方式，从控制股权的人海尔集团手中承债式收购海尔新西兰投资控股有限公司，并间接收购其全资持有的斐雪派克100%股权，股权交易价格约人民币19.06亿元，承接交易标的股东借款本息的价款约人民币36.13亿元。此次青岛海尔收购斐雪派克不仅是海尔集团履行其解决同业竞争承诺的重要举措，也是青岛海尔践行公司全球大厨电战略，提升高端市场优势的重要跨越。

　　历经二十多年发展，海尔在澳大利亚的市场占有率达到20%，在新西兰白电市场占有率已突破40%。与国内市场不同，尽管澳新市场电商发展迅速，但线下渠道仍占据主导地位。其中，新西兰家电线%。在澳洲最大的家电零售渠道Harvey Norman，海尔、斐雪派克双品牌在其商用渠道约占有35%的市场占有率。其中，斐雪派克排名第一，海尔品牌排名第三;新西兰Harvey Norman共有45个门店，斐雪派克以27%的市场占有率位居行业第一，海尔品牌以15%份额排名第三。在澳大利亚高端专业家电渠道E&S Chadstone，门店中长达三十多米的海尔和斐雪派克冰箱品牌墙尤其亮眼，也同样实现了份额的绝对引领（周迎春2025）。

　　海尔的全球化之路，本质上是一场从“制造大国”向“品牌强国”的蜕变：（1）全球高效协同，出海进程领先。海尔产品矩阵完备、产能本土化程度高，品牌运营能力突出，海外发展进程领先。北美份额反超惠而浦后优势持续扩大；东欧快速扩张、西欧稳健增长，有望通过品牌升级+供应链优化推动盈利改善；东南亚/南亚在产业链布局加强+渠道双线%，中东非埃及产业园进入爬坡阶段，本土化生产+区域辐射能力增强，2024 年营收同比+38.25%。（2）布局加速兑现，潜在空间广阔。成熟市场方面，海尔全球产业链优势凸显，制造研发等环节领先，品牌升级配合产品创新，增速持续快于行业，近五年北美、西欧大家电销额 CAGR 分别为 4.9%、4.6%，海尔分别为 6.6%、16.1%。新兴市场方面，家电需求规模扩容空间大，海尔渠道拓展、产能建设等前期投入持续兑现，有望充分承接渗透率及人口红利，长期空间广阔（王刚，赵中平，2025），见图4。

　　综上所述，海尔在并购海外品牌时，绝非是简单的资本堆砌，而是一场精准的“品牌拼图”。海尔并未粗暴地输出管理，而是采取“自主经营体”模式，尊重并保留各品牌独特的基因——斐雪派克的奢华、GE的厚重、AQUA的精致等。这种“沙拉碗”式的文化融合，不仅让海尔构建起协同高效的全球品牌矩阵，更助其完成了从“制造产品”到“经营品牌”的惊险一跃。鉴于此，本文重点以海尔并购斐雪派克为核心样本，深度解码海尔如何借力并购重塑品牌基因，并为正在出海的中国公司可以提供一份跨越价值链的实战样本。所以，对于正在出海的中国企业而言，海尔并购斐雪派克案例最大的启示在于：并购不是目的，通过并购获取品牌溢价能力，并在全球价值链上占据高位，才是全球化的真正终局。返回搜狐，查看更加多